Meritoros

Właściciel procesu w BPO: kto naprawdę trzyma ster.

W BPO procesy zwykle są „ułożone”: istnieją procedury, workflow, checklisty, KPI.
A mimo to w codziennej operacji zdarzają się te same zjawiska: niespójne decyzje, powtarzające się błędy, obejścia, różne interpretacje tego samego kroku.

W praktyce bardzo rzadko jest to problem „braku procedur”. Częściej chodzi o coś bardziej podstawowego: kto jest odpowiedzialny za proces jako całość  i czy zespół operacyjny ma realny wpływ na jego doskonalenie.

Gdy „wszyscy odpowiadają”, nie odpowiada nikt

W wielu zespołach BPO funkcjonuje niepisana zasada: „jesteśmy elastyczni, każdy umie wszystko, jakoś dowieziemy”. Na krótką metę to działa, zwłaszcza gdy operacja jest mała i oparta na doświadczeniu kilku osób.

Problem zaczyna się wtedy, gdy skala rośnie albo proces się komplikuje. Wtedy „elastyczność” bywa mylona z brakiem odpowiedzialności:,

W BPO to nie jest detal organizacyjny. To prosta droga do sytuacji, w której jakość i przewidywalność zależą od konkretnych osób, a nie od procesu.

„Największy chaos nie bierze się z braku wiedzy. Bierze się z tego, że nie ma jednego punktu odpowiedzialności za decyzję i za wynik procesu.”

– mówi Joanna Romaszewska, kierownik naszego BPO.

Właściciel procesu: to nie „najbardziej doświadczona osoba w zespole”

Właściciel procesu bywa mylony z kierownikiem operacyjnym albo koordynatorem. To naturalne — bo to te osoby najczęściej „gaszą pożary”. Tyle że właściciel procesu nie jest od gaszenia pożarów.

Jego rola zaczyna się tam, gdzie kończy się bieżąca realizacja:

Najprostszy test?
Jeżeli w procesie pojawia się problem, to właściciel procesu powinien umieć odpowiedzieć na trzy pytania:

  1. co jest standardem i gdzie się rozjechał,
  2. dlaczego rozjechał się właśnie tu,
  3. jaką zmianą zabezpieczamy proces, żeby to się nie powtarzało.

Zespół procesowy: prawdziwe źródło wiedzy o ryzyku

W BPO najcenniejsze informacje rzadko są widoczne w diagramach. One wychodzą dopiero „z ręki”, z codziennej pracy:

Dlatego zespół procesowy nie może być sprowadzony do roli „wykonawcy”. W dojrzałym modelu to partner właściciela procesu: testuje zmiany, daje feedback, zgłasza punkty ryzyka i proponuje usprawnienia.

Trzy role, które porządkują BPO

Warto myśleć o zarządzaniu procesowym w BPO jako o prostym podziale odpowiedzialności:

To nie jest biurokracja. To mechanizm, który skraca decyzje, bo usuwa najdroższe pytanie w operacji: „kto ma o tym zdecydować?”

W BPO największe koszty nie biorą się z samego błędu. Biorą się z tego, że błąd wraca, bo nikt nie ma mandatu, żeby „zamknąć temat” zmianą w procesie.

Motywacja zespołu procesowego: bez niej doskonalenie nie istnieje

Ciągłe doskonalenie jest częścią DNA BPO — ale tylko wtedy, gdy ludzie widzą, że ich praca ma sens szerszy niż „dowieźć dzisiaj”.

Zaangażowanie zespołu procesowego nie buduje się premią za pomysł. Buduje się je konsekwencją:

Gdy tego brakuje, ludzie przestają zgłaszać usprawnienia — bo nie widzą wpływu. A wtedy proces przestaje się rozwijać i zostaje tylko „obsługa”.

Co zmienia się w organizacji, która ma prawdziwych właścicieli procesów

W praktyce różnica jest bardzo konkretna  i widać ją szybko:

Zarządzanie procesowe przestaje być deklaracją. Staje się narzędziem operacyjnym.

Procesy jako element kultury, nie jednorazowy projekt

Najlepsze BPO traktuje procesy jak system, który zawsze można poprawić. Nie jak dokument do stworzenia. To wymaga dwóch rzeczy: właściciela, który ma mandat do zmian, oraz zespołu, który współtworzy usprawnienia.

Bo proces w BPO nigdy nie jest „skończony”. Może być tylko bardziej lub mniej sterowalny. A sterowalność zaczyna się od odpowiedzialności

Kadry i płace outsourcing – kiedy outsourcing staje się koniecznością, a nie wyborem?

Dlaczego kadry i płace trafiają na agendę dopiero wtedy, gdy pojawia się problem?

W wielu organizacjach obszar kadr i płac funkcjonuje w tle jako coś, co ma po prostu działać. Dopóki wynagrodzenia są wypłacane na czas, a dokumentacja pracownicza pozostaje uporządkowana, temat rzadko trafia na poziom zarządczej refleksji. Sytuacja zmienia się dopiero wtedy, gdy pojawia się problem – kontrola, błąd w naliczeniach, konflikt z pracownikiem lub nagła absencja osoby odpowiedzialnej za cały proces.

W takich momentach ujawnia się rzeczywista natura tego obszaru. Kadry i płace nie są wyłącznie funkcją administracyjną, lecz jednym z najbardziej wrażliwych elementów operacyjnych firmy. To właśnie dlatego coraz więcej organizacji zaczyna postrzegać kadry i płace outsourcing nie jako opcję, ale jako świadomą decyzję o ograniczeniu ryzyka i zwiększeniu stabilności.

Kadry i płace nie są „prostym procesem administracyjnym”

Formalnie mówimy o naliczaniu wynagrodzeń, ewidencji czasu pracy, umowach i dokumentacji pracowniczej. W praktyce to gęsta sieć zależności pomiędzy prawem pracy, przepisami podatkowymi, regulacjami ZUS, interpretacjami organów i wewnętrznymi regulaminami firmy.

Zmiany przepisów nie mają dziś charakteru incydentalnego. Są częste, wielowątkowe i wymagają bieżącej interpretacji. Dla wewnętrznych działów oznacza to stałą presję aktualizacyjną, konieczność szkoleń oraz ryzyko, że wiedza jednego kluczowego specjalisty stanie się wąskim gardłem całej organizacji.

W tym sensie kadry i płace przestają być „funkcją wspierającą”, a zaczynają być obszarem realnego ryzyka operacyjnego.

Koszt etatu to nie tylko wynagrodzenie

W dyskusjach o outsourcingu często pojawia się argument finansowy, ale bywa on spłycany do prostego porównania: faktura zewnętrzna kontra pensja pracownika. Tymczasem rzeczywisty koszt utrzymania kompetencji kadrowo-płacowych jest znacznie szerszy.

To także:

W mniejszych i średnich organizacjach koncentracja wiedzy w rękach jednej osoby jest standardem, ale z punktu widzenia ciągłości procesów jest to rozwiązanie kruche. Outsourcing zmienia ten model: odpowiedzialność nie spoczywa na jednostce, lecz na zespole i zdefiniowanych procedurach.

Odpowiedzialność i kontrola jakości jako element usługi

Przekazanie procesów zewnętrznemu partnerowi nie polega wyłącznie na „zleceniu obsługi”. W dojrzałym modelu BPO oznacza ono również formalne przejęcie odpowiedzialności za poprawność i terminowość realizowanych działań.

Profesjonalne podmioty outsourcingowe pracują w oparciu o:

Dodatkowym elementem zabezpieczającym jest ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej. W praktyce oznacza to, że ewentualne konsekwencje błędów nie obciążają wyłącznie klienta, co w modelu wewnętrznym jest niemal nieuniknione.

Technologia jako narzędzie, nie cel sam w sobie

Cyfryzacja obszaru HR i płac bywa przedstawiana jako uniwersalne rozwiązanie problemów organizacyjnych. Rzeczywistość jest bardziej złożona. Systemy HRM, elektroniczne teczki czy portale pracownicze faktycznie usprawniają pracę, ale tylko wtedy, gdy są właściwie wdrożone i obsługiwane.

Dla wielu firm barierą są:

Outsourcing zmienia perspektywę. Klient korzysta z technologii jako elementu usługi, bez konieczności samodzielnego zarządzania infrastrukturą i jej rozwojem. Istotne jest przy tym to, że narzędzie nie zastępuje kompetencji, ale je wspiera.

Skalowanie bez przebudowy struktur

Wzrost organizacji niemal zawsze oznacza wzrost złożoności procesów kadrowych: więcej umów, różne modele zatrudnienia, nowe lokalizacje, większą liczbę wyjątków. W modelu wewnętrznym często prowadzi to do doraźnych rozwiązań i narastania chaosu proceduralnego.

Outsourcing pozwala skalować obsługę bez konieczności każdorazowego przebudowywania zespołu czy redefiniowania ról. Zakres usług może się zmieniać wraz z organizacją, bez utraty kontroli nad jakością i terminowością.

Decyzja organizacyjna, nie tylko finansowa

Przekazanie procesów kadrowo-płacowych na zewnątrz nie powinno być postrzegane jako sposób na rozwiązanie bieżących problemów. Jest to przede wszystkim decyzja o zmianie sposobu zarządzania ryzykiem, odpowiedzialnością oraz wiedzą specjalistyczną.

Dla jednych organizacji będzie to krok w kierunku uporządkowania procesów i zwiększenia ich przewidywalności. Dla innych element przygotowania do dynamicznego wzrostu lub odpowiedź na rosnącą złożoność regulacyjną.

Niezależnie od motywacji, kadry i płace outsourcing staje się coraz częściej standardem w nowoczesnym zarządzaniu organizacją. Wynika to nie tylko z aspektów kosztowych, ale przede wszystkim z potrzeby zapewnienia bezpieczeństwa operacyjnego i stabilności procesów.

Automatyzacja list płac: proces, który wymaga precyzyjnej architektury, a nie jednego narzędzia

W dużych organizacjach naliczanie wynagrodzeń nie jest pojedynczym zadaniem, lecz zbiorem współzależnych operacji. Każda pomyłka niesie konsekwencje: wpływa na zaufanie pracowników, generuje korekty, może prowadzić do sporów prawnych. Automatyzacja zmniejsza te ryzyka, ale tylko wtedy, gdy proces jest jasno ustrukturyzowany i przewiduje kontrolę na każdym etapie.

Dlaczego płace wymagają procesowego podejścia?

Przy kilkuset lub kilku tysiącach pracowników nawet niewielka nieścisłość w danych wejściowych potrafi wywołać problem o dużej skali. To jeden z powodów, dla których obszar płacowy jest zaliczany do najbardziej wrażliwych operacji back‑office.

Dane wykorzystywane do naliczania wynagrodzeń muszą być:

W praktyce rzadko dzieje się to automatycznie. Szczególnie gdy firma korzysta z różnych systemów HR, ERP oraz narzędzi do ewidencji czasu pracy.

Właśnie dlatego automatyzacja listy płac powinna być oparta na jasno zdefiniowanym, etapowym procesie. Takie podejście minimalizuje ryzyko błędów i zwiększa przewidywalność działań.

Etap 1: przygotowanie danych – punkt, w którym najczęściej rodzą się błędy

To właśnie w fazie zbierania i importu informacji pojawiają się niespójności między systemami, błędne formaty plików czy nieaktualne stawki. W dużych firmach, gdzie dane napływają z wielu jednostek, te ryzyka jedynie się multiplikują.

Skuteczna automatyzacja zaczyna się tutaj: od reguł walidacji, komunikatów blokujących import wadliwych plików oraz integracji środowisk HR i finansowych. To etap, który decyduje o jakości całej listy płac, dlatego powinien być ustandaryzowany i oparty o jasne kryteria poprawności.

Etap 2: wstępne naliczenia – moment ujawniania anomalii

Po załadowaniu danych system wykonuje pierwsze naliczenie. To nie jest finalny wynik, lecz wstępna kalkulacja, której główną funkcją jest ujawnienie odstępstw: braków nadgodzin, błędnych składników, pominiętych korekt czy niestandardowych przypadków.

W dobrze zaprojektowanych procesach kluczowym narzędziem jest raport różnicowy pozwalający porównać wartości miesiąc do miesiąca. To realnie ogranicza czas potrzebny na ręczne przeglądanie każdej pozycji i pozwala skupić się tylko na danych wymagających uwagi.

Etap 3: kontrola i weryfikacja – automatyzacja nie eliminuje nadzoru

Nawet zaawansowane systemy nie zastąpią decyzji specjalisty. To człowiek ocenia, czy dane są zgodne z przepisami, czy naliczenia uwzględniają zmiany prawne, oraz czy proces przebiega zgodnie z procedurami organizacji.

Praktyka pokazuje, że największym ryzykiem jest nadmierne zaufanie do systemu. Dlatego proces powinien łączyć automatyczne reguły kontrolne z manualną analizą raportów. W wielu zespołach kluczową rolę pełnią checklisty i audyt ścieżek zatwierdzeń, które porządkują pracę i minimalizują ryzyka pominięć.

Etap 4: zatwierdzenie i płatności – bezpieczeństwo i zgodność z procedurami

Finalne zatwierdzenie listy płac oraz przygotowanie plików bankowych to końcowy etap procesu. Automatyzacja skraca go znacząco, ale jednocześnie wymaga wdrożonych zasad bezpieczeństwa: autoryzacji, szyfrowania oraz zapewnienia pełnej ścieżki audytowej.

W dużych organizacjach to właśnie klarowność procedur i odpowiedzialności minimalizuje ryzyko błędów w realizacji przelewów.

Co naprawdę automatyzuje system, a co pozostaje w rękach ekspertów?

Technologia przejmuje zadania powtarzalne: import danych, naliczenia, generowanie raportów, przygotowanie plików bankowych. Natomiast interpretacja przepisów, ocena wyjątków, zarządzanie ryzykiem oraz finalna decyzja wciąż wymagają doświadczenia człowieka.

To połączenie – powtarzalność technologii i kompetencje specjalistów – tworzy bezpieczny proces płacowy.

Perspektywa BPO: dlaczego firmy powierzają płace na zewnątrz?

Rosnąca złożoność regulacyjna oraz presja na minimalizowanie błędów sprawiają, że organizacje decydują się na outsourcing i rozwiązania BPO (Business Process Outsourcing). Dostawcy BPO dysponują infrastrukturą, narzędziami oraz zespołami, które pracują w oparciu o wypracowane procedury kontrolne.

Najważniejsze korzyści BPO:

Dlaczego etapowy model automatyzacji płac działa najlepiej?

Podział naliczania płac na sekwencję jasno zdefiniowanych kroków daje organizacji pełną przewidywalność. Każdy etap ma swoje cele, swoje ryzyka i swoje mechanizmy kontroli. Takie podejście pozwala:

Automatyzacja sama w sobie nie rozwiązuje problemów. Dopiero w połączeniu z praktykami kontroli, kompetencjami zespołu i stabilną strukturą procesu staje się narzędziem, które realnie podnosi jakość i bezpieczeństwo naliczania płac.

Wspólne KPI w usługach BPO – praktyczne narzędzie optymalizacji

Efektywne zarządzanie projektami BPO wymaga jasnych wskaźników efektywności. Coraz częściej firmy decydują się na wspólne KPI, monitorowane równolegle przez klienta i dostawcę. Takie podejście daje transparentność, ułatwia identyfikację wąskich gardeł i wspiera ciągłe doskonalenie procesów.

Jak działa model wspólnych KPI?

Tradycyjnie to klient definiował wskaźniki, a dostawca je realizował. W modelu wspólnym obie strony pracują na tych samych danych – dzięki temu możliwe jest lepsze zrozumienie procesów i bardziej partnerska współpraca.

System pomiarowy obejmuje m.in.:

Kluczowe korzyści

Dla dostawcy: dokładniejsze planowanie, realne dane do wyceny usług, wskazanie obszarów do automatyzacji.
Dla klienta: przejrzystość rozliczeń, aktywny udział w optymalizacji, dostęp do szczegółowych danych.

Obie strony zyskują lepszą kontrolę kosztów i podstawę do wspólnego doskonalenia procesów.

Wyzwania i praktyka

Największym wyzwaniem jest zmiana podejścia – wspólne KPI wymagają otwartości, spójnego sposobu pomiaru oraz sprawnego zarządzania dużą ilością danych. Wsparciem są nowoczesne narzędzia IT, które automatyzują ewidencję i raportowanie, a zespoły mogą skupić się na analizie i wdrażaniu usprawnień.

Długofalowe efekty

Regularne monitorowanie wspólnych KPI prowadzi do stałej optymalizacji i wzmacnia relacje partnerskie. To nie rewolucja, ale ewolucja w kierunku bardziej świadomej i efektywnej współpracy, w której obie strony patrzą na procesy przez ten sam pryzmat danych.

Konsolidacja firm z branży TSL. Konieczna jest dobra strategia.

Branża TSL odpowiada za 7 proc. polskiego PKB, 6,5 proc. miejsc pracy, a jej przychody to 375 mld złotych. Jak jednak wynika z raportu Polskiego Instytutu Ekonomicznego ,,Branża TSL w obliczu autonomizacji i wojny’’ w Polsce nadal brakuje średnich i dużych firm transportowych zdolnych do konkurowania z dużymi podmiotami z innych państw europejskich. Z tego powodu coraz więcej firm z tego sektora decyduje się na konsolidację.

-To silny trend, zgodny zresztą z trendami globalnymi. Coraz więcej firm chce lub musi zdecydować się na ten krok. Przejęcia i łączenie polskich firm w branży TSL stają się faktem. Konsolidacja jest jednak ogromnym wyzwaniem i potrzebna jest dobrze przemyślana strategia, by cały proces zakończył się sukcesem – mówi Dariusz Brzeziński, dyrektor zarządzający Centrum BPO w Meritoros SA.

Konsolidacja firm z branży TSL

Tylko w sierpniu br. ogłoszono dwie ważne transakcje: zakup przez Omida Group SA 85 proc. udziałów w spółce 7R Solution. Jest to spółka która specjalizuje się w logistyce kontraktowej, realizowanej w nowoczesnych obiektach magazynowych. Drugą transakcją jest przejęcie Loconi Intermodal przez spółkę PSA International. Jest to globalny lider w zarządzaniu portami i operatora terminali morskich i kolejowych na całym świecie.

-Konsolidacja firm w celu umocnienia swojej pozycji na rynku i wzmocnienia konkurencyjności to pierwszy ruch. Żeby jednak przeprowadzić przejęcie i powiększyć firmę, potrzebna jest bardzo dobra strategia. Konieczne jest też skupienie się na usprawnieniu operacji i zarządzaniu procesami back-office. Trzeba pamiętać o tym, że często łączą się ze sobą firmy, które do tej pory były zarządzane w krańcowo różny sposób – dodaje Dariusz Brzeziński. Umiejętne skonfigurowanie procesów back-office jest kluczowe do osiągnięcia efektów synergii operacyjnej połączonych podmiotów, poprawy efektywności i jest często źródłem oszczędności kosztowych. Można też przy tej okazji ocenić, które procesy są kluczowe dla budowania wartości organizacji, a dla których można rozważyć outsourcing.

Zastanawiasz się o jakie inne aspekty warto zadbać w kontekście Business Process Outsourcing? Sprawdź inne wpisy na blogu.

Księgowość w branży TSL pełna wyzwań

Ewidencje czasu pracy kierowców, przepisy podatkowe i celne, windykacja i controlling – to liczne wyzwania, z jakimi muszą zmagać się księgowi w branży TSL. Ostatnie lata były dla firm trudne. Organizacje branżowe alarmowały o kolejnych upadłościach mniejszych podmiotów. Do tego spowolnienie gospodarcze w Polsce i UE oraz skomplikowana sytuacja na granicy z Ukrainą. To wszystko spowodowało, że w efekcie bardzo dużo firm zanotowało spadek obrotów. Codzienność pracy księgowych w TSL-u to wciąż działania w oparciu o papierową dokumentację. W przypadku zróżnicowanych przepisów podatkowych znacznie utrudnia to uporządkowanie faktur, czy innych umów i może narazić pracownika na popełnienie kosztownego błędu.

W tej sytuacji firmy muszą szukać, rozwiązać usprawniających procesy back-office. – Księgowość, która w tej branży jest niezwykle skomplikowana, to obszar, który idealnie nadaje się do outsourcingu. Bardzo szybko można w ten sposób nie tylko znaleźć oszczędności, ale i poprawić przepływy finansowe oraz wyeliminować kosztowne błędy – mówi Dariusz Brzeziński, dyrektor Centrum BPO Meritoros, kierujący w przeszłości centrum usług biznesowych dla Grupy OMIDA.

Nowoczesne firmy księgowe wdrożyły zautomatyzowane systemy wykrywania błędów, dzięki czemu zapewniają wyższy poziom bezpieczeństwa. – To wszystko wpływa na lepszy cashflow. W przypadku większej firmy mowa o oszczędnościach rzędu milionów złotych rocznie i poprawie przepływów finansowych o kilkanaście lub kilkadziesiąt milionów złotych. Nawet mniejsze kwoty w przypadku branży, która operuje na marży 2-3 procent netto mogą być kluczowe – podkreśla Dariusz Brzeziński.

Wysokie koszty rekrutacji są obciążeniem dla firm

Firmy mają problem ze znalezieniem wykwalifikowanych pracowników, a sytuacji nie poprawia fakt, że rosną koszty rekrutacji. Zamiast skupiać siły i środki na budowaniu pozycji na rynku i rozwoju biznesu, firmy kierują swoją energię na procesy rekrutacji.

Z danych Eurobarometru wynika, że brak rąk do pracy odczuwa aż 82 proc. polskich małych i średnich przedsiębiorstw. Z roku na rok wzrastają też koszty rekrutacji pracowników. Według brytyjskiej firmy Apifonica, specjalizującej się w usługach informatycznych dla biznesu, średnie wydatki związane z rekrutacją pracownika wynoszą blisko 5 tys. zł. Co więcej – w przypadku nieudanej rekrutacji są trzy razy wyższe, czyli wynoszą ok. 15 tys. zł. Jeszcze wyższe koszty wskazuje raport Sedlak&Sedlak i PwC – eksperci obliczyli, że całkowity koszt zastąpienia odchodzącego pracownika to równowartość jego rocznego wynagrodzenia.

– Koszty rekrutacji to pierwszy problem. Kolejnym jest wdrożenie pracownika do pracy i zapoznaniem go z zakresem obowiązków, co zawsze pochłania dodatkowy czas. Nie ma przy tym gwarancji, że nowa osoba spełni oczekiwania lub sama po okresie próbnym nie zrezygnuje. Duża rotacja stanowi kolejny problem dla pracodawców – mówi Dariusz Brzeziński, dyrektor zarządzający Centrum BPO w Meritoros SA.

Outsourcing procesów biznesowych

Coraz częściej eksperci podkreślają, że lepszym i sprawdzonym na świecie rozwiązaniem jest rekrutowanie tylko kluczowych specjalistów w obszarach, od których zależy przewaga rynkowa.

– Samodzielne poszukiwanie pracowników na wiele stanowisk jest nieopłacalne. Przewidując i analizując sytuację na rynku pracy, firmy mogą skorzystać z innego rozwiązania, by wypełnić luki kadrowe, np. zlecić część zadań na zewnątrz w ramach outsourcingu. Dzięki temu nie trzeba jednocześnie szukać np. specjalisty ds. wsparcia IT, księgowej i menadżera – wyjaśnia Dariusz Brzeziński.

Problemy polskich firm z kadrami. Rośnie zapotrzebowanie na zewnętrzne usługi HR

Outsourcing procesów HR staje się kluczowym rozwiązaniem dla polskich przedsiębiorstw borykających się z brakami kadrowymi. Obecnie stanowi zaledwie 5 proc. całego outsourcingu w Polsce, jednak firmy coraz częściej decydują się na zewnętrzne usługi kadrowe, szukając sposobów na optymalizację procesów i dostęp do wykwalifikowanych specjalistów. Według najnowszego raportu ABSL „Sektor Nowoczesnych Usług Biznesowych w Polsce 2024″, w najbliższych latach zapotrzebowanie na outsourcing HR wzrośnie trzykrotnie.

W tych działach brakuje specjalistów

Według danych Polskiego Instytutu Ekonomicznego, do 2035 r. liczba osób pracujących w Polsce zmniejszy się o 2,1 mln. Już teraz duże niedobory kadrowe obserwujemy w kluczowych sektorach gospodarki:

Problemy polskich firm z kadrami

– Przedsiębiorstwa mierzą się z poważnym wyzwaniem związanym z niedoborem wykwalifikowanych pracowników. Dotyka to również działów HR, gdzie brakuje specjalistów z doświadczeniem w zarządzaniu procesami kadrowymi. To krytyczna sytuacja, ponieważ sprawny dział HR jest niezbędny do efektywnej rekrutacji i utrzymania pracowników we wszystkich innych obszarach firmy – mówi Maciej Paraszczak, prezes Meritoros SA, firmy specjalizującej się w outsourcingu procesów biznesowych.

Presja związana z niedoborem wykwalifikowanych specjalistów HR na rynku pracy sprawia, że firmy coraz chętniej sięgają po zewnętrznych dostawców usług. Centra BPO oferują dostęp do nowoczesnych narzędzi HR, takich jak systemy do przechowywania dokumentacji pracowniczej (e– teczki) czy narzędzia do automatyzacji procesów. To pozwala przedsiębiorstwom na optymalizację kosztów oraz skupienie się na strategicznych aspektach zarządzania kapitałem ludzkim.

Zewnętrzne usługi kadrowe

– Zlecenie części zadań HR na zewnątrz daje firmom dostęp do specjalistycznej wiedzy i wypełnia lukę kompetencyjną związaną z brakami kadrowymi. Dodatkowo pozwala zaoszczędzić 20– 30 proc. kosztów operacyjnych – podkreśla Maciej Paraszczak.

Główne obszary, w których polskie przedsiębiorstwa poszukują wsparcia, to:

Outsourcing HR jest szczególnie korzystny dla średnich przedsiębiorstw, które mimo posiadania wewnętrznego działu HR, mogą mieć trudności z zarządzaniem skomplikowanymi procesami związanymi z płacami czy świadczeniami socjalnymi.

BPO: jak wprowadzić w firmie?

Sukces wdrożenia outsourcingu HR zależy od właściwego przygotowania organizacji. Proces powinien obejmować:

1. Analizę obecnych procesów kadrowych i identyfikację obszarów wymagających wsparcia

2. Wybór sprawdzonego dostawcy usług z odpowiednim doświadczeniem

3. Precyzyjne określenie zakresu współpracy i oczekiwanych rezultatów

4. Opracowanie szczegółowego planu wdrożenia

5. Regularne monitorowanie efektywności współpracy

Eksperci ABSL przewidują, że w ciągu najbliższych 3– 5 lat udział outsourcingu procesów HR wzrośnie do 15 proc. całego rynku outsourcingu w Polsce. Ten dynamiczny wzrost wpisuje się w globalne trendy, gdzie firmy coraz chętniej korzystają z usług zewnętrznych dostawców w celu optymalizacji procesów i redukcji kosztów.

Jak korzystanie z BPO może pomóc firmom zwiększyć wydajność pracowników?

Polacy pracują więcej niż średnia europejska, jednak efekty nie przekładają się na oczekiwane rezultaty. Aby zwiększyć wydajność pracowników, firmy coraz częściej decydują się na outsourcing procesów HR i outsourcing usług księgowych, co pozwala na optymalizację kosztów i lepsze wykorzystanie potencjału zespołu.

Polacy pracują więcej niż średnia europejska

Według najnowszych danych Polacy pracują aż 40,4 godzin tygodniowo, czyli o 3 godziny dłużej niż średnio w Unii Europejskiej. Niestety efekty tej pracy są niezadowalające, głównie przez:

Jak zwiększyć efektywność pracowników?

Priorytetem firm powinno być zwiększenie przychodów bez dodatkowego obciążania pracowników. Jak to osiągnąć?

– Aby zwiększyć wydajność pracowników firmy powinny usprawnić procesy, wdrożyć nowoczesne systemy zarządcze i operacyjne oraz zacząć inwestować w narzędzia zwiększające efektywność pracy. To pozwoli generować większe zyski przy optymalnym wykorzystaniu zasobów ludzkich – tłumaczy Maciej Paraszczak, prezes Meritoros SA.

Według danych GUS w latach 2020-2022 tylko 36 proc. firm produkcyjnych wprowadziło przynajmniej jeden nowoczesny produkt lub wdrożyło automatyzację procesów. W firmach usługowych wskaźnik ten był jeszcze niższy i wyniósł 34,2 proc.

Miliony oszczędności dla polskich firm

Skutecznym rozwiązaniem dla zwiększenia wydajności pracowników jest korzystanie z outsourcingu procesów biznesowych. Z tej możliwości korzystają już światowe korporacje, a polskie przedsiębiorstwa coraz częściej idą w ich ślady.

– Polska firma średniej wielkości dzięki outsourcingowi może zaoszczędzić rocznie około miliona złotych i poprawić przepływy finansowe o kilka milionów złotych. Co więcej, uwolnione w ten sposób środki można przeznaczyć na innowacje i rozwój. Outsourcing pozwala też lepiej wykorzystać potencjał kluczowych specjalistów, kierując ich wysiłek na najbardziej strategiczne obszary firmy. W przypadku dużych przedsiębiorstw oszczędności mogą sięgać dziesiątek milionów złotych rocznie – podkreśla Maciej Paraszczak.

Outsourcing procesów HR i księgowości – korzyści dla firm

Firmy decydujące się na outsourcing procesów HR i outsourcing usług księgowych zyskują:

W centrach BPO pracują doświadczeni specjaliści posiadający szeroką wiedzę szczególnie w obszarze procesów wsparcia i technologii. Dzięki temu firmy korzystające z outsourcingu nie muszą konkurować o deficytowych na rynku pracowników, mogą natomiast skoncentrować się na swojej podstawowej działalności.

Jak outsourcing HR i księgowości przekłada się na wydajność pracowników?

– Outsourcing procesów HR i księgowości to nie tylko przekazanie zadań na zewnątrz. To strategiczna decyzja, która bezpośrednio wpływa na efektywność całej organizacji – wyjaśnia Maciej Paraszczak, prezes Meritoros SA. – Gdy firma zleca nam prowadzenie procesów kadrowo-płacowych czy księgowych, jej pracownicy mogą w pełni skupić się na swoich głównych zadaniach, bez rozpraszania się na działania administracyjne – dodaje.

Outsourcing procesów HR:

Outsourcing usług księgowych:

– W praktyce oznacza to, że specjaliści w firmie mogą skoncentrować się na strategicznych projektach zamiast tracić czas na powtarzalne zadania administracyjne. Przykładowo, dyrektor finansowy może skupić się na planowaniu rozwoju firmy, zamiast zajmować się codzienną księgowością. Z kolei dział HR może poświęcić więcej uwagi budowaniu kultury organizacyjnej i rozwojowi pracowników, zamiast skupiać się na naliczaniu płac – dodaje Maciej Paraszczak.

Doświadczenia klientów Meritoros SA pokazują, że firmy korzystające z outsourcingu HR i księgowości odnotowują znaczący wzrost wydajności w obszarach strategicznych, właśnie dzięki możliwości lepszej alokacji zasobów ludzkich i skupieniu się na kluczowych kompetencjach.

Warto zaznaczyć, że outsourcing procesów HR i księgowości to nie tylko oszczędności finansowe, ale przede wszystkim sposób na zwiększenie wydajności całej organizacji poprzez profesjonalizację kluczowych obszarów wsparcia biznesu.

Zielony Ład i raportowanie ESG nakładają na firmy nowe obowiązki

Główne wyzwania, jakie niesie Zielony Ład to konieczność wdrożenia nowych technologii, wprowadzenie usprawnień w produkcji, znalezienie sposobów na większą oszczędność energii. Jednocześnie już teraz konieczne jest gromadzenie danych, które będą podstawą do raportowania ESG w 2025 r. Mniejsze firmy mogą mieć duży problem ze spełnieniem tych wymogów.

Wśród obowiązków, jakie Zielony Ład nakłada na firmy, jest redukcja emisji gazów cieplarnianych do 2030 roku o 55 proc. w porównaniu z poziomami z 1990 r. Zmiana systemu energetycznego ma zatem kluczowe znaczenie dla realizacji celów klimatycznych i strategii UE na rzecz osiągnięcia neutralności pod względem emisji dwutlenku węgla. Zielony Ład wymusza m.in. na rolnikach ograniczenie stosowania środków ochrony roślin czy stosowania nawozów.

Dyrektywa CSRD to istotny element europejskiego Zielonego Ładu. Nakłada na firmy obowiązek raportowania zrównoważonego rozwoju. Od tego roku obowiązuje ona do przestawienia raportów te firmy, które zatrudniają co najmniej 500 osób i spełniają co najmniej jedno z dwóch kryteriów finansowych: obrót na poziomie 40 mln euro zł, aktywa – 20 mln euro. W przyszłym roku pierwsze raporty przedstawią pozostałe duże jednostki. Małe i średnie spółki giełdowe złożą po raz pierwszy raporty za rok 2026.

– Ale duża część mniejszych firm będzie musiała zbierać dane do raportów ESG już teraz, mimo że nie podlega bezpośrednio pod dyrektywę. Informacje będą potrzebne, jeśli pracują w łańcuchu dostaw dla dużych przedsiębiorstw – mówi Dariusz Brzeziński, nasz dyrektor zarządzający Centrum BPO.

To może być dużym problemem dla mniejszych firm. – Dla nich wdrożenie koniecznych procedur może zająć sporo czasu. W efekcie skończy się to na działaniu pod presją czasu z zagrożeniem popełnienia błędu. Właśnie dlatego najwięksi gracze na rynku decydują się na outsourcing procesów biznesowych. Dzięki temu mogą skupić się na kluczowych działaniach dla firmy, a resztę spraw zlecają zewnętrznie – tłumaczy Dariusz Brzeziński. Dzięki takim działaniom firma nie traci na jakości świadczonych usług i może nadążyć za realizacją wymagań Zielonego Ładu i raportowania ESG.