W BPO procesy zwykle s\u0105 \u201eu\u0142o\u017cone\u201d: istniej\u0105 procedury, workflow, checklisty, KPI.
A mimo to w codziennej operacji zdarzaj\u0105 si\u0119 te same zjawiska: niesp\u00f3jne decyzje, powtarzaj\u0105ce si\u0119 b\u0142\u0119dy, obej\u015bcia, r\u00f3\u017cne interpretacje tego samego kroku.<\/p>\n\n\n\n
W praktyce bardzo rzadko jest to problem \u201ebraku procedur\u201d. Cz\u0119\u015bciej chodzi o co\u015b bardziej podstawowego: kto jest odpowiedzialny za proces jako ca\u0142o\u015b\u0107<\/strong> i czy zesp\u00f3\u0142 operacyjny ma realny wp\u0142yw na jego doskonalenie.<\/p>\n\n\n\n W wielu zespo\u0142ach BPO funkcjonuje niepisana zasada: \u201ejeste\u015bmy elastyczni, ka\u017cdy umie wszystko, jako\u015b dowieziemy\u201d. Na kr\u00f3tk\u0105 met\u0119 to dzia\u0142a, zw\u0142aszcza gdy operacja jest ma\u0142a i oparta na do\u015bwiadczeniu kilku os\u00f3b.<\/p>\n\n\n\n Problem zaczyna si\u0119 wtedy, gdy skala ro\u015bnie albo proces si\u0119 komplikuje. Wtedy \u201eelastyczno\u015b\u0107\u201d bywa mylona z brakiem odpowiedzialno\u015bci:,<\/p>\n\n\n\n W BPO to nie jest detal organizacyjny. To prosta droga do sytuacji, w kt\u00f3rej jako\u015b\u0107 i przewidywalno\u015b\u0107 zale\u017c\u0105 od konkretnych os\u00f3b, a nie od procesu.<\/p>\n\n\n\n \u201eNajwi\u0119kszy chaos nie bierze si\u0119 z braku wiedzy. Bierze si\u0119 z tego, \u017ce nie ma jednego punktu odpowiedzialno\u015bci za decyzj\u0119 i za wynik procesu.\u201d<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n – m\u00f3wi Joanna Romaszewska, kierownik naszego BPO.<\/p>\n\n\n\n W\u0142a\u015bciciel procesu bywa mylony z kierownikiem operacyjnym albo koordynatorem. To naturalne \u2014 bo to te osoby najcz\u0119\u015bciej \u201egasz\u0105 po\u017cary\u201d. Tyle \u017ce w\u0142a\u015bciciel procesu nie jest od gaszenia po\u017car\u00f3w<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Jego rola zaczyna si\u0119 tam, gdzie ko\u0144czy si\u0119 bie\u017c\u0105ca realizacja:<\/p>\n\n\n\n Najprostszy test? W BPO najcenniejsze informacje rzadko s\u0105 widoczne w diagramach. One wychodz\u0105 dopiero \u201ez r\u0119ki\u201d, z codziennej pracy:<\/p>\n\n\n\n Dlatego zesp\u00f3\u0142 procesowy nie mo\u017ce by\u0107 sprowadzony do roli \u201ewykonawcy\u201d. W dojrza\u0142ym modelu to partner w\u0142a\u015bciciela procesu: testuje zmiany, daje feedback, zg\u0142asza punkty ryzyka i proponuje usprawnienia.<\/p>\n\n\n\n Warto my\u015ble\u0107 o zarz\u0105dzaniu procesowym w BPO jako o prostym podziale odpowiedzialno\u015bci:<\/p>\n\n\n\n To nie jest biurokracja. To mechanizm, kt\u00f3ry skraca decyzje, bo usuwa najdro\u017csze pytanie w operacji: \u201ekto ma o tym zdecydowa\u0107?\u201d<\/p>\n\n\n\n W BPO najwi\u0119ksze koszty nie bior\u0105 si\u0119 z samego b\u0142\u0119du. Bior\u0105 si\u0119 z tego, \u017ce b\u0142\u0105d wraca, bo nikt nie ma mandatu, \u017ceby \u201ezamkn\u0105\u0107 temat\u201d zmian\u0105 w procesie.<\/p>\n\n\n\n Ci\u0105g\u0142e doskonalenie jest cz\u0119\u015bci\u0105 DNA BPO \u2014 ale tylko wtedy, gdy ludzie widz\u0105, \u017ce ich praca ma sens szerszy ni\u017c \u201edowie\u017a\u0107 dzisiaj\u201d.<\/p>\n\n\n\n Zaanga\u017cowanie zespo\u0142u procesowego nie buduje si\u0119 premi\u0105 za pomys\u0142. Buduje si\u0119 je konsekwencj\u0105:<\/p>\n\n\n\n Gdy tego brakuje, ludzie przestaj\u0105 zg\u0142asza\u0107 usprawnienia \u2014 bo nie widz\u0105 wp\u0142ywu. A wtedy proces przestaje si\u0119 rozwija\u0107 i zostaje tylko \u201eobs\u0142uga\u201d.<\/p>\n\n\n\n W praktyce r\u00f3\u017cnica jest bardzo konkretna i wida\u0107 j\u0105 szybko:<\/p>\n\n\n\n Zarz\u0105dzanie procesowe przestaje by\u0107 deklaracj\u0105. Staje si\u0119 narz\u0119dziem operacyjnym.<\/p>\n\n\n\n Najlepsze BPO traktuje procesy jak system, kt\u00f3ry zawsze mo\u017cna poprawi\u0107. Nie jak dokument do stworzenia. To wymaga dw\u00f3ch rzeczy: w\u0142a\u015bciciela, kt\u00f3ry ma mandat do zmian, oraz zespo\u0142u, kt\u00f3ry wsp\u00f3\u0142tworzy usprawnienia.<\/p>\n\n\n\n Bo proces w BPO nigdy nie jest \u201esko\u0144czony\u201d. Mo\u017ce by\u0107 tylko bardziej lub mniej sterowalny. A sterowalno\u015b\u0107 zaczyna si\u0119 od odpowiedzialno\u015bci<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" W BPO procesy zwykle s\u0105 \u201eu\u0142o\u017cone\u201d: istniej\u0105 procedury, workflow, checklisty, KPI.A mimo to w codziennej operacji zdarzaj\u0105 si\u0119 te same zjawiska: niesp\u00f3jne decyzje, powtarzaj\u0105ce si\u0119 b\u0142\u0119dy, obej\u015bcia, r\u00f3\u017cne interpretacje tego samego kroku. W praktyce bardzo rzadko jest to problem \u201ebraku procedur\u201d. Cz\u0119\u015bciej chodzi o co\u015b bardziej podstawowego: kto jest odpowiedzialny za proces jako ca\u0142o\u015b\u0107 i […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":15806,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[45],"tags":[],"class_list":["post-15804","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-bpo"],"acf":[],"yoast_head":"\nGdy \u201ewszyscy odpowiadaj\u0105\u201d, nie odpowiada nikt<\/h2>\n\n\n\n
\n
\n
W\u0142a\u015bciciel procesu: to nie \u201enajbardziej do\u015bwiadczona osoba w zespole\u201d<\/h2>\n\n\n\n
\n
Je\u017celi w procesie pojawia si\u0119 problem, to w\u0142a\u015bciciel procesu powinien umie\u0107 odpowiedzie\u0107 na trzy pytania:<\/p>\n\n\n\n\n
Zesp\u00f3\u0142 procesowy: prawdziwe \u017ar\u00f3d\u0142o wiedzy o ryzyku<\/h2>\n\n\n\n
\n
Trzy role, kt\u00f3re porz\u0105dkuj\u0105 BPO<\/h2>\n\n\n\n
\n
Motywacja zespo\u0142u procesowego: bez niej doskonalenie nie istnieje<\/h2>\n\n\n\n
\n
Co zmienia si\u0119 w organizacji, kt\u00f3ra ma prawdziwych w\u0142a\u015bcicieli proces\u00f3w<\/h2>\n\n\n\n
\n
Procesy jako element kultury, nie jednorazowy projekt<\/h2>\n\n\n\n